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杨奇云

发布编辑: 发布时间: 17-04-06浏览( 1073 )

一位情系职工的领导

----记青岛远洋运输有限企业原总经理杨奇云

杨奇云,1964年至1967年在南京海运学校航海系学习,19672月参加工作,19802月加入中国共产党。历任船舶二级水手、一级水手、驾助、三副、二副、大副、船长等职务,并先后担任中远欧洲企业集装箱运输部经理、中国远洋运输(集团)总企业运输部副总经理、中远韩国企业总经理兼支部书记、青岛远洋运输企业副总经理、总经理等职务。由于在中远韩国企业的出色工作和对韩国经济做出的杰出贡献,1999年他被授予汉城市“荣誉市民”,并先后获得青岛市安全生产先进个人、青岛市劳动模范、中远集团劳动模范、中国海员工会“金锚奖”、山东省“富民兴鲁”奖状、全国企业学问建设先进工编辑等荣誉称号。

任青岛远洋总经理以来,杨奇云同志勇挑重担、大胆开拓、锐意进取,坚持以“三个代表”重要思想为引导,以企业的发展壮大和为职工谋福利为己任,使青远企业不仅顺利渡过了市场难关,而且经济效益连续创造并刷新历史新高,较好地完成了国有资产保值增值的任务,使企业步入了良性循环和科学发展的轨道。特别是2005年,在他的带领下,青远企业成功地实现了思想观念的跨越性转变、经营水平的跨越性提高和管理机制的跨越性突破,实现利润十几亿元,创成立三十年来最高记录。 

胸 怀 企 业

20019月,杨总走马上任之初,恰逢“9·11”事件,本就低迷的航运市场雪上加霜,波罗的海航运指数一路下滑,最低时仅780点。作为一个拥有7000名职工的企业的总经理,杨总深感责任重大。“要踏踏实实地为企业做实事,为职工做实事”,这是他常挂在嘴边的一句话,不仅用以要求干部,也以此自勉。

乍到青远,杨总并没有急于宣布自己的工作思路,而是以务实的精神,铺下身子,走机关,访基层,上船舶,深入进行调研。在掌握了大量的第一手材料的基础上,经过不断地分析论证,他开始与班子成员一起合力构划青远的发展蓝图。在2002年职代会上,他提出,搞好航运主业是青远的重中之重,企业航运经营要坚持稳健经营的方针,通过航运经营全过程控制,实现效益最大化。为提高企业的综合竞争力,他从强化主业管理、提高航运经营管理水平入手,重点强调了两个方面的工作,一是进一步理顺航运管理体制;二是增加市场研究的深度,提高防风险能力。通过调整,企业航运主业的经营管理水平逐步有了提高,效益也一步一步凸现出来,企业不仅渡过了市场难关,而且为来年奠定了较好的发展基础。

杨总的心中始终装着一本账,不管效益好的时候,还是效益差的时候,企业都要时刻绷紧成本控制这根弦。当时“华兴”、“华旺”、“远志”等几条船舶由于种种原因长期亏损,每年达几千万,而且一连亏了七、八年,这成了杨总和班子成员们的一块心病。2002年,杨总把此事摆上了工作日程,在经过职能部门认真研究、反复测算后,他果断拍板:以每条船360万美金的价格将“华兴”、“华旺”提前买断。以后,经过苦心经营,两轮不仅扭亏还开始略有盈利,从而使企业卸掉了沉重的包袱,实现了健康发展。2004年,趁国际旧船市场行情上涨之际,又以较高的价格将两轮出手,打了一个漂亮的“短、平、快”;与此同时,企业又引进两条新船。通过这一系列合理有效的资本运作,使企业船舶在总数保持不变的情况下,船队结构更加趋于合理,实现了经济效益最大化。

工作中,杨总身体力行“诚信、认真、求是、创新”的青远学问。他说,作为领导一定要诚信为本,不能朝令夕改,否则就失去了职工的信任。他在领导干部中积极倡导明确“一种责任”、提倡“两种作风”,反对“三种倾向”。明确一种责任:为党、为企业、为职工做实事;提倡两种作风:真抓实干、求真务实;反对三种倾向:漂浮、虚假、浮躁。身为一把手,工作中他以身作则,率先垂范,从而带动了企业整体工作稳步上升。

锐 意 改 革

现代化的企业,需要现代化的管理,这是企业实现持续健康发展的必由之路。从计划经济走过来的青远,与其他国有企业一样,也存在着管理机构过于庞大,局部的职责权限不明晰、职能交叉、人浮于事等现象,干部职工的观念也亟待更新。这成为制约青远向现代化企业迈进的一大阻碍。于是,深化改革成为青远的当务之急。

如何一方面成功地精简机构、一方面又能妥善地安置富余人员,并且最大限度地调动大多数职工的积极性?这是一个十分矛盾而又迫切需要解决的难题。明知山有虎,偏向虎山行。向来不乏魄力的杨总擎起了改革利剑。在经过长达8个月的反复调研后,2002年底和2003年初,企业先后大刀阔斧地对机构、人事、工资进行了改革。在机构设置方面,将原先的17个处室合并为十个大部,机关编制由原来的230人调整为198人,实现了机构设置扁平化;在干部人事制度方面,取消干部行政级别,逐步开展竞争上岗,取消论资排辈,将最合适的人安排到最合适的岗位上;在工资制度改革方面,坚持效率优先,向关键岗位、重点岗位倾斜,以岗位责任、工作能力、实际表现和工作业绩确定岗位等级和工资待遇。经过持续的梳理调整,机关的各项管理职能得到了进一步的理顺,责任更加清晰,减少了管理层次,办公效率得到有效提升,广大干部职工人心思进,工作积极性空前高涨。

2003年底,企业又在机关和基层单位中实施竞争上岗工作,有101人参与了32个岗位的竞聘,从而彻底打破了论资排辈、组织任命的传统用人方式,使一批能干事的职工脱颖而出。这一举措,在船岸中引起了极大反响,极大地激励了职工们干事创业的心气。

情 系 职 工

2002年春节前夕,在走访船员家庭时,杨总被一些困难船员家庭的境况给深深地触动了。由于身体、职务等各方面的原因,企业存在一批长期不能上船的困难船员,有的家徒四壁,有的维持生活都非常困难,有的甚至不得不从生活消费高的城市搬到了农村……走访时,那一双双满含期待的眼神,让杨总感到心中沉甸甸的。

他决心想方设法解决这一问题。很快,解决特困船员上船问题写进了2002年职代会的总经理工作报告,3月中旬, 企业马上出台了相关意见,并建立了困难船员登记制度。船员企业坚决落实企业的要求,克服了许多困难,把安排困难船员上船当作一项重要任务来完成。通过有关职能部门的不懈努力,当年共有三十多名困难船员重返船舶一线岗位。这些特困船员,在企业的帮助下,重新扬起了生活的风帆。船员刘克理就是一个很好的例子,他长期在家待岗,在接到企业派他上船的那一霎那,心中异常感动。他十分感激企业能想到他的困难,一再表示一定要好好干,千万珍惜企业领导给予的这次上船机会。刘克理的上船充分体现了企业和杨总对困难职工的关怀。

企业有一批困难职工由于学问低、身体差而长期上不了船,他们在家每个月仅有400――500元的基本生活费,生活十分艰苦。2002年,在他的倡导下,企业成立了献爱帮困基金会,每次职代会一结束,杨总率先带领企业领导班子捐款,职工们也都非常支撑,从领导干部到每一位普通职工,都纷纷踊跃捐款,两年来,企业共发放献爱帮困金和应急互助金160余万元,救济困难职工1746人(次),受到广大职工的一致好评。企业97年就停止福利分房、职工住房补贴一直未能按期发放,在综合各方面情况后,企业决定分批发放职工住房补贴,切实解决职工住房问题。同时,还对一些宿舍区多年未能解决的供暖、楼体加固等问题逐一解决,彻底解决职工的生活难题,使职工及家属们深受感动。每逢中国传统节庆日,无论多忙,杨总总会抽出时间,与其他企业党政工领导走访慰问困难职工、外派职工及离退休职工家庭,切实做到“走万家门,知万家情”、“解万家难,暖万家心”,使船岸职工们真正感受到企业的关怀。

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